HR,如何体现自己的价值?HR总监带你三步进阶,五度晋升。

作者:江小玲 951次2019-07-17 09:32更新

很多人对HR这个岗位的理解就是招人,算工资,办社保等这样的事务性工作,缘于人们总是熟知与自己接触最多的概念。而做HR岗位的人知道还有招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、人力资源规划六大模块及企业文化等很多工作,也有部分人觉得做了这么工作,但总是得不到公司老板的认可,就连业务部门也不满意。如此费力不讨好的工作,到底应该怎么做才能真正体现HR的价值呢?首先我们可以先做一个自我回顾,看看自己属于哪个段位的HR。

一、HR三步进阶


1、HR1.0版本:懂职能没专业的局外人

这一版本的HR主要表现是什么呢?例如绩效考核,每个考核周期拿到各部门的绩效结果后,发现里面有不合理的,但是看看就算了,不会提出自己的想法,直接给到下一级,就算完成这一工作了。这类HR对待工作就像早上打卡一样,只是单纯的一个动作行为,感觉就跟快递员差不多,当然也算是一个比较负责的快递员,每个考核周期会按时提交和传递绩效结果的数据,把绩效最终结果再反馈给各部门。但是这样的HR算得上专业吗?对于这类快递员般的工作方式,我们称之为HR 1.0版本。

2、HR2.0版本:有专业没态度的职业人。

那么第二版本的HR是什么样的呢?拿到绩效结果后,会对它进行分析,提出自己的看法,甚至可以拿出很多专业的分析内容,以及改善方案,看上去就特别的职业。但是由于公司高层大多无动于衷,业务部门也不听从,也就形成爱听不听的心态,反正我已经说了,尽了我的责任了,听不听是你们的事儿了。大多数HR也是在这个时期感觉走到了瓶颈期,有好的想法不能得以实现,感觉自己没有发展晋升空间等。我们把这个阶段称之为HR 2.0版本。

3、HR3.0版本:有专业有态度,还有主人翁意识的合伙人。

第三次版本升级后的HR是什么样的呢?这个版本的HR是在1.0和2.0的基础上,还有自己的态度。比如HR拿到名单数据后,对名单上每一个人都有自己的态度,基于对业绩真实情况的掌握,会对变动较大的人寻找问题所在,也就是说他会对这样一个数据深究,发现很多问题,有自己的态度,并通过自己各方面得到的资源和信息去分析问题,去和业务部门深度交流,坚持自己的态度。更像这公司是我们家的,会常问公正吗?凭什么给他拿A,给他拿B,凭什么那个人解决了那么多问题那么重要,不给他拿A。这样的HR称之为HR 3.0版本。

 

根据上述三个版本,HR们可以自我评估下自己是局外人,职业人还是合伙人。不管是绩效评估,还是升职加薪,培训名单,评优奖励等,对于公司老板或者高层来说,他肯定需要一个有合伙人意识的HR。这个时候,特别是HR管理层,你的价值,甚至你整个部门的价值才有机会得以体现。

 

从局外人,到职业人,再到有态度的合伙人,其实是一个进阶过程。其中在2.0版本的时候是一个非常关键的时期,很多成长型的企业,一直还在尝试从1.0进阶到2.0,还在做基础事务性工作,怎么熟悉《劳动法》,怎么交社保公积金。稍微成熟点企业在研究怎么能把专业性发挥好,比如怎么招人,识别人才,如何用人,如何培养人,如何留住关键性人才,这就要求HR不只是有基本功,有专业知识就能做好的。那么HR应该从哪些方面去提升自己更能发挥自己的价值呢?

 

二、做到结构化思维的五度


1、人文的温度

很多企业都会说自己要做一个有温度的公司,那么有温度的企业文化体现在什么地方呢?对于HR来说,我们可以给新员工一个简单温馨的入职流程,给员工一些温情的团建活动开始,但更要的是,比如企业很多制度,变革,都涉张力,涉及矛盾,涉及利益与立场,具体在跟相关部门沟通交互的过程中,制度是可以有力度的,但沟通可以是有温度的,这也就是人文的温度。

2、人员的黏度

有的企业的HR一副高高在上的样子,毫无亲和力,也有的企业HR太过谦虚和顺从,像打杂工,但这两者都不能受到员工的欢迎,这样的定位也不是HR。我们都知道HR在企业里不会是权力最大的,也不是薪资最高的,但是可以是人缘最好的,在梯队上、在层次上、在辛劳上、在内外上,有很强的人员黏性,是大家口碑中善交、能排忧解难、能带来正能量的人。

3、业务的深度

自从HR三支柱被提出后,很多企业开始广泛的引进HRBP概念,从而更加重视对业务部门的深度了解和服务。对于HR来说,深入了解业务,不是去给业务做助理,也不是去给业务部门单纯的下命令,而是为驱动业务成功提供服务。 

比如,某事业部要求招聘100人,他们更多的出发点来自业绩的压力,为完成任务而提出的需求。那么HR在对业务有深度了解的情况下,应该配合业务部门切实的需求提供支持。但HR还需要有专业独立的判断,该需求是不是能满足业务的真实需要,以及思考如何做好人才配置,如何进行后备人才管理等问题,把这些问题研究清楚,拿出方案,与公司高层和业务部门达成共识,再与业务部门共同去完成这个任务。在发现业务部门有问题的时候(需注意一般这些问题不是基于行政逻辑、事务逻辑的,它是回归到业务的价值升级、价值创造层面,一定程度上它是面向于未来的),同样需要:研究问题--拿出方案与高层达成共识--下达给业务部门--晾晒结果这样流程处理。HR与业务部门应该是合作共进的工作方式,并对业务部门有部门监督执行的权利。

4、战略的高度

一个企业里最重要的人和企业文化。用人问题是HR所有工作里面的重中之重,关键岗、核心岗的配置也是企业老板及高层管理最关注的问题之一。大多数HR能够考虑到人才建设方面的问题,但是容易忽略怎样的企业文化才适合人才持续发展。一个真正有战略高度的HR仅仅解决人才建设问题是不够的,还要站在组织的高度上,解决组织建设的问题。必须思考企业的愿景、使命、价值观,企业的业务组合,包括商业模式对吗?企业的管理结构,运营体系对吗?企业的组织建设,包括队伍建设对吗?企业里面核心管理人员能做事、想做事、会做事吗?注重人才建设和企业文化建设,帮助企业做好内外部资源的整合,才能成为一个战略型的HR。

5、视野的宽度

视野的宽度我的理解是不仅仅关注本企业,还得关注整个产业链的布局。我们不只关心自己企业里的那点事儿,还应该关注产业链上甚至相关行业的企业,才能更好从战略高度去规划企业发展。比如小米,他关注的是互联网行业和硬件制造业。物联网,互联网,大数据,人工智能,云计算等都是息息相关的,所以这些行业的HR应该涉猎的知识面,信息量更大更广。视野的宽度能够帮助企业更好的规划(调整)战略,给予企业更全面的支持。

 

写在最后:

HR真的不容易,要想做好HR更不容易。在完成职能化工作的同时,需要更多地站在企业建设的高度上去思考和解决企业的问题,更多地发挥HR的战略价值。这种价值的体现除了上述五点结构化思考之外,也需要HR们在心态上和思维方式上真正转变。总结如下:

1、学会独立思考,有自己对企业的观察及相对的结论。HR需要改变有专业没自信的现状,敢于提出自己独立的观点、深刻的思考、独立的方案,既要做到能够听懂企业老板或高层的化,也要做到与企业老板或高层互动、对话,体现HR岗位价值。

2、学会把海量信息进行加工,结构化。有了独立的思考之后,还要能够把海量的信息结构化、简单化,让企业老板或高层提取最核心最重要的信息。

3、学会聚焦式思维,将事情做优先级排序,聚焦主要矛盾。当我们要解决很多问题的时候,首先要对问题进行评估,是不是所有的问题都要解决?是不是所有问题都值得我们用同等精力去投入?评估后,要找到所有问题中的主要矛盾,以及问题间关联性,也许解决了主要矛盾,其他的问题就顺势解决了,以此来确定工作的重心。

4、在沟通的语境上多说人话,少说专业术语。在与企业老板或者业务部门沟通时,尽量深入浅出,少说专业术语,用最简单的方式沟通,让沟通更高效。

 

如果HR已经能够进阶到3.0版本,也能够做到人文的温度,人员的黏度,业务的深度,战略的高度,视野的宽度五点,那么这些结构化思考和专业历练,不仅仅能让你成为一位优秀的HRD,足以称之为一名优秀的综合管理者,为更高更广的晋升打好基础。如果HR在企业里感觉自己没有价值,先思考一下,自己现在处于HR哪个版本,如果觉得自己有能力却一直没有晋升,思考一下以上五度你做到了哪些?HR对于企业来说是一个高价值的岗位,关键是我们如何做到让自己有高价值。HR同行们共勉~

 

来源/作者:三茅人力资源网/江小玲