如何做好跨部门的沟通协作

作者:新乡人才网 1057次2019-05-27 09:44更新

跨部门的沟通协作是业界难题,任何一个公司都会遇到或多或少或严重或不那么严重的跨部门沟通协作的问题,如何做好跨部门的沟通协作,公司层面需要机制保障,个人层面也需要提升意识和认识。具体来说,以下四个方面是我们需要建设和改善的:


1、建立共同的目标。

建立共同的目标是跨部门协作的基础,因为部门和部门之间本来都各有各的事情、立场、角度,理论上你的事和我的事不一样(虽然也是在一个公司共同的大目标之下),所以如果跨部门一起协作时,就需要把工作任务变成彼此共同的工作任务,目标变成彼此共同的目标,把你的事和我的事变成同一件事。那么要么就是在部门常设的工作职责中明确各自在业务链条上承担不同角色和职责,一起做好这个链条上的协同工作;要么就是基于一个专项的工作任务,明确来自不同部门的成员和工作职责,大家围绕该专项工作任务目标开展团队协作,很多公司职能制组织架构(第一个要么)+虚拟团队(第二个要么)机制就是为了解决这种情况。


2、诉求共同利益,获得双赢。

在建立共同目标基础之上,还要诉求共同的利益。跨部门要协作好从约束角度来说就是明确各人(部门)的职责,你做那个我做这个,但多少还是有些不够(如果职业化程度足够高,其实也够了),所以还要从利益获得角度给予促使,这个利益是需要协作的各方都能获得利益,而不能有人赢有人亏,那么亏的人下次就不想合作了,所以要一起去寻找到共同的利益点。

一般来说跨部门协作如果已经建立了共同的目标,我们只要基于目标做好考核和激励方案,最基本的共同利益其实也已经建立起来了(项目考核激励)。除此之外,大家一起做的这个事情有没有价值,对公司的价值是什么,对做的人(部门)的价值是什么,大家是不是发自内心觉得想做有意义做有必要做,这些也很重要。换句话说,如果这件事情所有人或部分人是不想做的(前提是人没问题),那就要去思考是不是事情本身值得(管理层)再讨论下。


3、同理心,提升合作意识。

前面1和2更多是在组织层面要去思考和机制建设的事情。而本点则是需要参与跨部门协作的当事人个体具备的思维和意识。跨部门协作尤其需要成员们心态平和、主动配合,相互体谅、相互支持,因为我们并不保证前面1和2已经做的非常完善齐备了,那么是不是就可以说因为1和2有问题,所以跨部门协作就可以做不好,显然也不行。合作性好的人能一起互相理解配合把不好做的事情做好,合作性差的人哪怕每个人能力都很强也不一定能把协作的事情做好,因为各自为事。

所以要请我们问问自己,你的合作性怎么样,你是不是具有良好的同理心,能替他人考虑,能站在对方角度考虑问题,还是遇到问题总觉得都是谁谁谁的问题,先挑他人的毛病,其实挑毛病是比较容易的事情,而体谅和支持并不容易。

同时,我们需要在招聘新同事的源头加强,去考量应聘人的合作性和同理心的状况,让公司更多一些合作性佳的伙伴。


4、发展格局,更高一层(公司)利益至上。

跨部门协作出问题,常常是因为各自站在自己的立场角度,首先关注自己的利益获得或者受影响的问题,所以会出现互相指责、推诿等状况发生,说到底就是考虑自己考虑的有点多了。有各自的立场和角度也并不是不对,人之常情,但格局差强人意。其实,我们真的需要跳出来站在更高一个层面去看看要跨部门协作的这个事情,把考虑的优先级先公司再个人(部门)。因为本人(本部门)和公司利益看起来不一样,但实际上是一样的,公司如果真的出了问题,我们谁也无法置身事外,都会受影响,公司发展的好,分享和分配也都是落在员工头上。所以不让雷锋吃亏是公司要做的,愿意在协作中为了公司的利益自己吃点亏则是我们要做的。


除以上四点外,很多时候协作的工作结果好坏也会影响协作开展的如何。团队协作的好能促进最后的工作结果好,同时因为工作结果好更加促进后面的团队协作更好。打胜仗的时候彼此更加容易体谅和包容,过程中的发生问题也更容易正向积极的去复盘,而打了败仗就比较容易互相指责骂娘,这是人性。就像踢球,踢赢了大家开心,有个后卫失误漏了一个球,有个前锋单刀没进也多半拍拍肩膀下次加油,如果踢输了,那就前锋指责后卫大漏勺,后卫指责是前锋你门前那么多机会抓不住。那么就让我们一起多打点胜仗,在胜利中建立和培养跨部门之间的的革命战斗友谊吧。


最后分享一个故事,是前两天看我党井冈山创业时候的故事,刚好有一段内容很可以作为案例分享。

井冈山会师有两支部队,一支是朱德和陈毅南昌起义的部队,以前是国民党的军队,是正规军;另一支是毛主席秋收起义的部队以及井冈山当地整编的土匪,是泥腿子军。井冈山会师整编后前者整编成28团,后者整编成31团,两个团一开始老是吵架,经常互怼,28团认为自己人多枪多,武器好、能打仗,觉得秋收起义部队武器差、衣着破烂,因而看不起31团;31团的战士则认为,自己工农分子多、共产党员多,而南昌起义部队有些粗暴作风和军阀习气,纪律观念不强,是“油子兵”。一开始打仗两个团也是各自为政配合不怎么样。后来陈毅发现了这个问题,就做了两件事把问题解决了:

第一件事是两个团的干部互换,你调一些到我这里做连长排长,我也调一些到你那里做党代表,本来泾渭分明的两个团因为干部互换就变的你中有我我中有你,能力也得到了互补,于是彼此沟通打交道更加容易了。

第二件事是因为南昌起义的这个团武器比较好,打仗的时候常常作为主力部队,所以缴获的战利品很多,而秋收起义的这个团因为武器差,经常只有配合的份,战利品很少陈毅就去做通思想工作,让28团分一部分战利品给31团。28团的战士挑着盛满子弹的大箩筐到31团的驻地,有的战士还把自己磨得锃亮的“家底子”也献了出来。31团的干部战士大为感动,他们刷标语、喊口号,感谢28团的支援。后面两个团的配合协作就越来越好,不再分彼此。

来源:三茅人力资源网-俞波清风徐来